Мой перевод статьи «From Managing Products To Managing Product Managers» с сайта Sillicon Valley Product Group под авторством Крис Джонс. Крис — Head of Product в Symantec и партнер Sillicon Valley Product Group.
Марти Каган писал в своей статье на сайте SVPG об управления продакт-менеджерами и, в частности, оценке и развитии сильных продактов. В этой статье я хочу рассказать о переходе из роли продакт-менеджера в роль руководителя продукта (прим: руководитель продукта — это Head of Product).
Однажды, в начале своей карьеры, мой руководитель — Стив Руп, признал меня очень эффективным работником и мне выпала возможность нанять себе в подчинение нового сотрудника. Тогда Стив дал мне очень важный карьерный совет, он сказал, что мне нужно обсудить с моим подчиненным в течение первых двух недель его работы, что:
- Новый член команды должен узнать о продукте компании и клиентах больше любого другого сотрудника и, даже, больше меня, хотя я в продукте разбираюсь очень хорошо.
- Новый член команды должен показать видимый результат в течение первых 90 дней свой работы.
На первый взгляд, этот совет кажется очень простым. Но благодаря ему, с того времени я нанял и обучил много новых продакт-менеджеров.
Новые менеджеры были слабыми сотрудниками. И прежде чем руководить продуктом, они должны были обрести уверенность в своих знаниях о продукте и его пользователях. Прежде, чем менеджер начинал руководить людьми, он обретал ценность как отдельный независимый сотрудник. И тогда он мог делиться своей экспертизой с теми, кем он начинал руководить. Это очень важно, поскольку большинство новых менеджеров при переходе в новую команду с новым продуктом не понимают свою ценность и не чувствуют свой вклад в общую работу.
Совет Стива помогает преодолеть сложное эмоциональное состояние новому сотруднику в первые дни работы. И, самое важное, показывает ему над какими задачами работать в первое время.
Новый сотрудник должен изучить продукт и его аудиторию, тогда руководитель сможет доверить ему зону ответственности и заниматься другими задачами. И это значит, что руководитель должен помочь своему новому подчиненному расти быстрее, чем он растет сам.
Результат, который должен показать новый продакт-менеджер может быть разным, но лучше, если он будет связан с решением проблемы бизнеса, например, решить проблему пользователя отвечающую потребностям бизнеса, улучшить один из ключевых бизнес-показателей.
Новый продакт-менеджер должен приложить усилия, чтобы успешно выполнить задание так, чтобы результат был заметен. Часто бывает так, что сотрудник, тихо работая в фоновом режиме, склонен преуменьшать свои заслуги в работе. Поэтому, важно новому руководителю дать возможность своему подчиненному заявить о своих достижениях.
Для нового руководителя это настоящий «прыжок веры», но именно благодаря совету Стива, я почувствовал свою силу в умении вдохновлять людей и строить великую команду профессионалов. И мой успех стал измеряться их успехом. С тех пор я даю всем новым руководителя этот совет.