Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
Мой перевод статьи "From Managing Products To Managing Product Managers" с сайта Sillicon Valley Product Group под авторством Крис Джонс. Крис — Head of Product в Symantec и партнер Sillicon Valley Product Group.
Марти Каган писал в своей статье на сайте SVPG об управления продакт-менеджерами и, в частности, оценке и развитии сильных продактов. В этой статье я хочу рассказать о переходе из роли продакт-менеджера в роль руководителя продукта (прим: руководитель продукта - это Head of Product).
Однажды, в начале своей карьеры, мой руководитель - Стив Руп, признал меня очень эффективным работником и мне выпала возможность нанять себе в подчинение нового сотрудника. Тогда Стив дал мне очень важный карьерный совет, он сказал, что мне нужно обсудить с моим подчиненным в течение первых двух недель его работы, что:
На первый взгляд, этот совет кажется очень простым. Но благодаря нему, с того времени я нанял и обучил много новых продакт-менеджеров.
Новые менеджеры были слабыми сотрудниками. И прежде чем руководить продуктом, они должны были обрести уверенность в своих знаниях о продукте и его пользователях. Прежде, чем менеджер начинал руководить людьми, он обретал ценность как отдельный независимый сотрудник. И тогда он мог делиться своей экспертизой с теми, кем он начинал руководить. Это очень важно, поскольку большинство новых менеджеров при переходе в новую команду с новым продуктом не понимают свою ценность и не чувствуют свой вклад в общую работу.
Совет Стива помогает преодолеть сложное эмоциональное состояние новому сотруднику в первые дни работы. И, самое важное, показывает ему над какими задачами работать в первое время.
Новый сотрудник должен изучить продукт и его аудиторию, тогда руководитель сможет доверить ему зону ответственности и заниматься другими задачами. И это значит, что руководитель должен помочь своему новому подчиненному расти быстрее, чем он растет сам.
Результат, который должен показать новый продакт-менеджер может быть разным, но лучше, если он будет связан с решением проблемы бизнеса, например, решить проблему пользователя отвечающую потребностям бизнеса, улучшить один из ключевых бизнес-показателей.
Новый продакт-менеджер должен приложить усилия, чтобы успешно выполнить задание так, чтобы результат был заметен. Часто бывает так, что сотрудник, тихо работая в фоновом режиме, склонен преуменьшать свои заслуги в работе. Поэтому, важно новому руководителю дать возможность своему подчиненному заявить о своих достижениях.
Для нового руководителя это настоящий "прыжок веры", но именно благодаря совету Стива, я почувствовал свою силу в умении вдохновлять людей и строить великую команду профессионалов. И мой успех стал измеряться их успехом. С тех пор я даю всем новым руководителя этот совет.
Постарайтесь предвидеть будущее и быть лидером перемен.